所见过的企业，无论信息中心、信息处还是其它部门，其作用为：信息建设工作的协调;大型信息项目的配合;IT服务：软件安装、电脑维护、电脑修理。常会存在一些局限。
在做大项目时，虽然公司可以提供了“项目组甲方成员”，但大多数都在项目组中听命于乙方项目经理的派遣，处于打杂类型的，还在于普遍业务和技术水平不高，没有话语权。
信息建设工作的配合方面也主要是找供应商，而真正的信息建设方案、甚至信息规划方案都是乙方公司一手写成，参与度很少，而乙方真正了解甲方运维模式和特点的其实很不和，绝大多数都是按“模板”写的。
从而导致信息中心大多定位为企业辅助部门，系统可有可无，这个部门的人员也没办法得到更多的重视，原因一方面来源于信息中心人员自身，一方面也来源于其它部门对信息中心的惯性认识，认为就是个辅助部门。
而事实上，现在国资委已经提出将“企业信息化”进一步升华为“信息化企业”，业界的CIO体制也已经在外企、私企成功实践有些年头了，那么，实际上做为企业管理重头的信息化工作、信息部门如何能顺应企业管理需要、社会进步需要从辅助部门升级为主要部门，真正发挥企业战略发展加速器、发动机的角色呢?
信息中心应是企业决策的信息化支持部门、企业运营的信息化工具支持部门、企业流程的优化管理改进的信息化支持部门(需要企业在制定企业管理制度时就制定下来)。
企业应该有CIO制度、有信息委员会、CIO应有总经理部门级的话语权(当然，需要CIO做出一些事，自己来争取得到董事会或者总经理部的认可)。
信息中心应该主导实施企业的信息规划编制，包括信息规划的总体思路，总体方案，然后成立信息规划制定小组，信息中心人员应是组长，指导整个编制过程，而咨询公司应是对甲方提出的思路进行完善和建议，简而言之，信息规划的制定，思想的中心是甲方人员，不应该是咨询公司，谁了解企业呢?显然是企业内部的人员，如果不了解?那就要想是否有问题了。事实上“外来的和尚”并不如“自己的和尚”会念经。
信息中心应选拨有实力的人员，作为甲方项目经理，与乙方共同指导和实施企业大型信息化项目，摆脱打杂的局面，企业自己的项目，还是自己来管是合理的。其实，从软件实施方法论来讲，咨询公司的最大的作用是提建议和辅助信息化建设，而不是主导和负责信息化建设。
信息中心应能从公司发展的角度为管理层提供相关建议，而不能只局限在软件的开发和安装上。
信息中心当然还要处理好企业内部IT服务，其实现在关于IT管理，已经有一些相对完善的技术和理论了，如对于机房服务器的管理，就是信息机房管理系统，可方便、快捷、高效的管理信息机房所有的服务器软件硬件，还有EAM的延伸---IT资产管理等，但是目前来看运用的企业就少，用的好的更少。
其实说白了，信息化这东西，你不做，也不会导致企业不发展，如果做好了，则能大大推进企业的发展，所以应该主动去想一些事，做一些事，见过一位央企的领导，以前整个集团的信息化水平一般，这位领导在当年在某个分公司负责信息化时，就主动思考了集团的整体信息化工作，从而主动提出建议，得到采纳后，目前该集团已经建立了完善的CIO制度、信息化制度、整个信息化的高度提升到企业未来的发展高度，信息化水平也显著提高。
所以常常听到信息化同行的朋友会说两类话“你说这些容易，可是做起来很难啊”，要不就是“信息化不受重视，没办法啊”，其实事在人为。